編者按：本文來自 First Round Review，他們準備的文章既講故事，還同時向創業者提供可操作的建議，以助力打造優秀的公司。

Neil Roseman 厭倦了矽谷公司「我們只要最優秀和最閃亮人才」的口號。因為無論怎樣強調，在真正招募新人時，多數人還是憑藉自己的直覺，和應徵者的基本資格而定，例如GPA，是否來自常春藤名校，有無大公司的工作經歷—甚至是SAT 成績。

Roseman 對這樣的考核標準不以為意。對曾在Amazon 和Zynga 任技術副總裁，面試過數百人的Roseman 來說，面試的每個環節都需要被一絲不苟地設計。只有這樣，才能從面試中挖掘出有真才實學的，契合企業文化的，且有領導者潛質的應試者。下面，Roseman 分享了他的面試哲學，解析他是如何挑選人才的。

在10,000 英尺的高度上

關於面試，有一些需要遵循的基本組織原則，能幫你擬定一個清晰的計劃。

• 在每個面試結束時，你都應該對這個應試者是否會對公司帶來幫助有基本的評估。
• 成功的面試要花功夫。從面試前對履歷的了解，到面試本身，再到後期總結討論，都要當其是工作一樣認真對待。
• 在面試開始的1 分鐘內，你會對應徵者形成初步印象。在剩下的時間裡則要使這個印象無效。
• 大量做筆記，以得到強有力的證據選擇或放棄應徵者。
• 多數情況下「最優秀和最閃亮」的人都已經有工作了。因而你真正要做的是在可選人才中挑出最好的。另外，因為你無法對招募結果進行A/B 測試，你無從得知是否挑到了對的人。
• 依然力求將巨星式人物納入麾下，但也明確並非所有人都有「水上飄」的功夫。只要他們在某些方面超越現有員工且有潛力就足夠了。
• 要找那些聰明的，能完成任務的，對特定職位有相應技能的人。
• 篩選履歷和設計問題的正確方法

履歷通常都是第一步。然而，履歷並不能完全反應出應徵者的真實水準。Roseman 建議一個深入地篩選履歷階段。

多數團隊不擅長閱讀履歷、找到重點、瞄準核心詢問應徵者。

在篩選履歷時，Roseman 會關注那些應徵者未來能夠提高的領域。他會去尋找履歷上能被量化的條目，例如「將營業額提高50%」。

Roseman 認為，要去發現應徵者真正完成的東西，而不只作為觀察者或是參與者。即使是在一個偉大的公司，中堅份子和起輔助作用的員工間有很大差異。

很多情況下，這也能立刻顯現應徵者對他們自己和其職責的認識。假如現在要雇用一個系統工程師，那麼你需要知道他履歷上「將系統可用性提高50%」這個部分他究竟參與了多少。一個優秀的候選人，無論你把問題挖掘地多深，都能夠言之有物地解釋清楚他聲稱自己完成的事。

一個具體的例子是，在Roseman 看到履歷上有這麼一句「帶領一組3 人工程師團隊完成了可大規模擴展的儲存基礎設施，並被廣泛用於Google 的多種產品上」時，Roseman 選擇讓應試者在白板上繪製出基礎設施的結構圖，並劃出哪些是由他完成的，接著Roseman 再就那些方面提問測試應徵者究竟知道多少。

總結起來，在技術面試中，要就能證明其貢獻，行為以及決策的方面進行提問。具體操作如下：

• 拋出問題：給我一個關於…的例子
• 深入挖掘：對於每一個處細小成果完成的時間，地點，合作者，細節，為什麼採取這種方式及其如何執行的進行提問。
• 區分出：優秀vs. 卓越；有所涉獵vs. 專家；參與者vs. 領頭羊。

Roseman 補充，他會去尋找那些足夠有分量和深度的專案按照STAR 的方法進行提問—STAR 代表」情況」（Situation），」任務」（Task），」行動」 (Actions) 和」結果「（Results ）。具體問題就是：

• 你從事的這個專案的背景是什麼
• 你的具體任務是什麼
• 你採取了怎樣的行動、你是如何評估結果的

此外，在面試前閱讀履歷的時候也應當弄清楚，履歷上列出的這些專案或產品，無 成功與否，是否會對你自己的公司有益。

技術問題與面試

Roseman 常常聽到招募主管的第一個問題是讓應徵者介紹一下自己的履歷。Roseman 並不認為這是個有價值的問題。Roseman 的建議是面試官先介紹自己，並陳述這次面試的目的，通過這種方式，雙方同樣可以消除緊張，令應徵者進入狀態。

簡介之後，Roseman 會直接進入技術問題的面試。他認為，對於一個工程師職位來說，落選的主要原因多為技術不過關，因此，摸清應試者的技術程度是首要的。

Roseman 首先會把注意力放在候選人所擅長的領域上。例如，如果他擅長寫程式，那就問一個編程問題。重點要注意的是，不要提出一個全新的你沒在非面試情況下問過別人的問題。因為你會無從得知如何引導對方來完成這個問題，也會很難判斷答案的好壞。

尤其在當下，網絡上的面試題庫豐富。候選人完全可以從Glassdoor 或者Quora 等網站上得到大量資訊。Roseman 認為從這些資源中找問題是可以的，但要能將其雕琢成自己的問題。對於問題的選擇和修改，整個團隊都應該坐下來討論。提出的問題要能從高處開始不斷向下挖掘，即使應徵者曾見過這個問題，你的深入提問也能得到不一樣的資訊。

而對於原創問題，Roseman 的建議則是讓應徵者試著解決一些你的公司實際面臨的難題。在Amazon 時，Roseman 經常會提一個關於」推薦」系統（根據使用者的購買歷史而向他們推薦他們更有可能會買的其他產品產品）的設計問題。Roseman 認為，一個人們都有所熟悉的產品的問題，能看出應徵者是否既關注產品又關註解決方案。

Roseman 尤其關注產品設計方面的問題。他認為，卓越的工程師不僅只會接任務，更應該能夠參與到產品開發的過程中來。而設計上的問題則能讓你得知應徵者的思考方式。Roseman 會讓應徵者給他們曾參與過的專案寫一個小的專案管理計劃， 或是提出一個通用的設計問題例如，怎麼設計一台給盲人用的ATM/ 電梯。

技術面試還需要掌握好時間分配與節奏。一個60 分鐘的面試裡，在一個特別複雜的查詢語句上花45 分鐘是很稀鬆平常的。

至於企業文化的契合和軟技能，Roseman 最喜歡的一個問題是：你認為自己是個幸運的人嗎？無論職位如何，這都是他的必問問題。

Roseman 的解釋是，他遇到過許多不認為自己幸運的人。那些人會抱怨，自己差一點就升職，可惜最後一刻被上級取消了自己在做的專案；或是會找到一些失敗的其他原因。而Roseman 要尋找的則是堅信「機會只給有準備的人」的求職者。他們懂得未雨綢繆，繼而抓住一切能夠展示自己的機會。對於創業公司而言這點尤其可貴。

在「幸運」的問題之後，Roseman 通常有個後續問題。不同於常規的」你認為自己的優勢和劣勢在哪兒「，Roseman 換了一種思路去提問。他會讓應徵者試想，如果讓他的師長、同事、或是上級用三個形容詞去形容他，他們會選擇什麼，並具體例證。經典的「自我評估優勢，劣勢問題」，有些人會回答「自己的缺點是工作太努力了」。這種提問方式就規避了很多「優勢，劣勢」問題的弊端。

另外一點Roseman堅持的是，不要輕易縮短面試的時間。即使你在15分鐘的時候已經決定這不是個合適的候選人，也應該完成整個面試過程。對應徵者來說，他們依然會有所受益。

相反，如果這個應徵者明顯是這個職位的絕佳人選，結束時則應進一步增加他對職位的興趣。在面試時，能夠很貼切地回答應試者的問題並傳達出你對公司的熱忱是很重要的兩點。

招募團隊

招募團隊的質量會直接影響到所招員工的整體質素。Roseman 認為，多數公司都沒有花時間訓練當前員工的面試技巧。

Roseman 要求招募團隊中的每個人都和應徵者見面，並在面試過程中做詳細的筆記。當最後所有人聚在一起時，每人投票並給予回饋。這個最後商議時間不能被無限拉長，每個面試官在言之有物的前提下要精簡。Roseman 對於他自己的招募團隊的要求是：

1. 如果他們無法綜合地反饋資訊，例如面試後對應徵者的評價只是「這人還不錯」，那他們則是在浪費所有人的時間。
2. 如果你無法學會成為優秀的面試官，要嘛你去學會如何成為優秀的面試官，就不要面試別人。Roseman 在面試中不會給應徵者施壓，卻對他自己團隊成員在面試新人上的表現要求嚴格。

成為一個好的面試者也是現有僱員展示自己能承擔更多責任，對公司有深刻思考的好機會。

在做出招募決策時，提出的觀點要能夠令人信服。Roseman認為，這是個團體的決定，並不能是來自招募經理的壓倒性意見。

無論矽谷標準有多高，你都不應該要求每位新員工有「水上飄」的超能力。最簡單的衡量標準是只要新招比在同等職位上現有員工的程度高足矣。長遠看來你想要實現的是在每一次招募中逐漸提高標準。

至於員工推薦，Roseman 十分歡迎，他十分樂意給員工推薦獎金。他認為這是找到優秀人才最有效和最經濟的方式。

Roseman 的招募哲學總結

• 自我介紹讓大家放鬆進入狀態。
• 「簡單介紹你自自己」在技術面試中不是個有用的問題。
• 透過深度提問以辨別應徵者的對專案的參與程度。
• 不要嘗試無從辨別答案好壞的新問題。
• 現場寫程式。
• 探究演算法，數據結構，程式組織和簡潔性。
• 故意提出指示不明的問題，觀察應徵者是否發問。
• 通過設計問題考察其全局思考的能力。
• 確認應徵者俱備公司所需要的核心才能。
• 讓面試變得有難度卻不失趣味。優秀的研發人員只想和聰明人對話。 [本文編譯自：firstround.com ]